{"id":5278,"date":"2026-01-14T10:16:37","date_gmt":"2026-01-14T10:16:37","guid":{"rendered":"https:\/\/prosecure.com.tr\/vertrauen-ist-kein-kontrollmechanismus\/"},"modified":"2026-01-28T12:49:36","modified_gmt":"2026-01-28T12:49:36","slug":"vertrauen-ist-kein-kontrollmechanismus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prosecure.com.tr\/de\/vertrauen-ist-kein-kontrollmechanismus\/","title":{"rendered":"Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus!"},"content":{"rendered":"<p><strong>Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus!<\/strong><\/p>\n<p>Hasan Alsancak, 08.01.2025<\/p>\n<p>Einer der am h\u00e4ufigsten geh\u00f6rten S\u00e4tze im Unternehmensleben: <strong><em>&#8222;Wir sind eine Familie, nicht wir!<\/em>&#8222;<\/strong> Obwohl dieser Satz ein Wunsch des guten Willens ist, ist er im Hinblick auf das Risikomanagement \u00e4u\u00dferst gef\u00e4hrlich und falsch.<\/p>\n<p>Eine der Tatsachen, die in den Studien der ACFE (Association of Certified Fraud Examiners) &#8222;Report to the Nations&#8220; (Bericht an die Nationen) festgestellt wird, ist, dass <strong>Organisationen etwa 5 % ihrer Einnahmen durch Betrug verlieren<\/strong> und die weltweiten Verluste in Billionen Dollar gemessen werden (Rasheed et al., 2023). <strong>Au\u00dferdem werden die meisten dieser F\u00e4lle von &#8222;vertrauensw\u00fcrdigen&#8220; Personen innerhalb der Organisation durchgef\u00fchrt<\/strong> (Denman, 2019; Rasheed et al., 2023).<\/p>\n<p>Vertrauen ist wichtig, <strong>aber Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus.<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Warum ist &#8222;Vertrauen&#8220; allein nicht genug?<\/strong><\/p>\n<p>Vor allem in kleinen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen sind die Teams oft von Verwandtschaft, Freundschaft oder langj\u00e4hrigen Arbeitsbeziehungen gepr\u00e4gt. Diese Struktur schafft nat\u00fcrlich ein Umfeld, das auf <strong>&#8222;Familienkultur&#8220;,<\/strong> <strong>&#8222;Aufrichtigkeit&#8220;<\/strong> und <strong>&#8222;hohem Vertrauen&#8220; <\/strong>basiert. <\/p>\n<p>An dieser Stelle h\u00f6rt man oft den folgenden Satz:<\/p>\n<p><strong>&#8222;Wir sind eine Familie, nicht wir.&#8220;<\/strong><\/p>\n<p>Die Absicht ist oft positiv. Die Forschung zeigt jedoch, dass genau diese Rhetorik h\u00e4ufiger in Umgebungen wiederholt wird, in denen das Risiko von Fehlverhalten systematisch untersch\u00e4tzt wird. Wenn die interne Kontrolle und die Aufsicht des Managements schwach sind, kann die Betonung der &#8222;Familie&#8220; eher <strong>einen unkontrollierten Raum<\/strong> als eine sichere Kultur schaffen (Bunn et al., 2019).  <\/p>\n<p>Studien, die sich auf ACFE-Daten st\u00fctzen, zeigen, dass in kleinen Unternehmen ein &#8222;Wir sind eine Familie&#8220;-Ansatz vorherrscht:<\/p>\n<ul>\n<li>Diese Missbr\u00e4uche werden sp\u00e4ter anerkannt,<\/li>\n<li>Dass die Verluste h\u00f6her sind,<\/li>\n<li>Diese Entdeckung wird oft dem Zufall \u00fcberlassen<\/li>\n<\/ul>\n<p>(Tysiac, 2012; Bunn et al., 2019).<\/p>\n<p>Mit anderen Worten:<\/p>\n<ul>\n<li>&#8222;Wir sind eine Familie&#8220;, sagen sie, aber es gibt keine Kontrolle,<\/li>\n<li>Wenn Aufgaben nicht getrennt werden,<\/li>\n<li>Wenn die Dinge einer Person \u00fcberlassen werden, weil &#8222;er es sowieso macht&#8220;,<\/li>\n<\/ul>\n<p>Was entsteht, ist keine starke Kultur der Zugeh\u00f6rigkeit, sondern <strong>ein kritisches Kontrollvakuum<\/strong>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Was sagen die Daten?<\/strong><\/p>\n<p>In ACFE-Berichten, die auf globaler Feldarbeit basieren:<\/p>\n<ul>\n<li>Die Gesamtverluste in den untersuchten F\u00e4llen belaufen sich auf Milliarden von Dollar,<\/li>\n<li>Interne Kontrollschw\u00e4chen sind in einem erheblichen Teil der F\u00e4lle der Hauptfaktor,<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ein erheblicher Anteil der F\u00e4lle hat \u00fcberhaupt keinen Kontrollmechanismus (Denman, 2019; Padgett, 2015; Skoczylas-Tworek, 2022).<\/p>\n<p>Eine \u00dcberpr\u00fcfung auf der Grundlage des Berichts von 2018 zeigt, dass in fast der H\u00e4lfte der F\u00e4lle Schwachstellen bei der internen Kontrolle eine Rolle spielten; in 30 Prozent der F\u00e4lle bildete ein v\u00f6lliges Fehlen der Kontrolle die Grundlage f\u00fcr das Fehlverhalten (Denman, 2019). Dieser Befund ist eindeutig: <strong>Zu sagen &#8222;Ich vertraue meinem Team&#8220; ist nicht dasselbe wie nichts zu tun in Bezug auf das Risikomanagement, aber es hat oft diesen Effekt.<\/strong> <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Was ist effektiv? Konkrete Kontrollen und Systeme <\/strong><\/p>\n<p>Studien zeigen, dass bestimmte Kontrollen den Umfang und die Dauer von Fehlverhalten deutlich reduzieren:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Hotlines:<\/strong> In Regressionsanalysen auf der Grundlage von ACFE-Daten zeigt sich, dass das Vorhandensein von Hotlines den durchschnittlichen Umfang des Fehlverhaltens um etwa 54% reduziert (Peltier-Rivest &amp; Lanoue, 2015).<\/li>\n<li><strong>Unangek\u00fcndigte Inspektionen:<\/strong> Unangek\u00fcndigte Inspektionen haben ebenfalls eine signifikante verlustmindernde Wirkung und geh\u00f6ren zu den statistisch signifikanten Kontrollen (Peltier-Rivest &amp; Lanoue, 2015).<\/li>\n<li><strong>Schulungen und Programme zur Sensibilisierung f\u00fcr Ethik\/Betrug:<\/strong> Erh\u00f6ht die Wahrscheinlichkeit der Aufdeckung von Betrug und reduziert Verluste (Peltier-Rivest &amp; Lanoue, 2015; Denman, 2019).<\/li>\n<li><strong>Interne Revision und ein starkes internes Kontrollumfeld:<\/strong> Es hat sich gezeigt, dass eine wirksame interne Kontrolle und eine starke interne Revisionsfunktion sowohl die Effizienz der internen Abl\u00e4ufe als auch die F\u00e4higkeit zur Betrugspr\u00e4vention erh\u00f6hen (Denman, 2019; Ziorklui et al., 2024).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Wo Vertrauen herrschen sollte: Ethische Kultur + pers\u00f6nliche Integrit\u00e4t<\/strong><\/p>\n<p>Moderne Betrugstheorien (Betrugsdreieck, Hexagon usw.) konzentrieren sich auf Faktoren wie <strong>&#8222;Druck, Gelegenheit und Rationalisierung&#8220;<\/strong> (Kagias et al., 2021; Hikmah &amp; Wondabio, 2023; Rasheed et al., 2023). Neue Ans\u00e4tze f\u00fcgen diesen Elementen die Dimension der <strong>&#8222;Integrit\u00e4t&#8220;<\/strong> hinzu und schlagen das Modell des <strong>&#8222;Betrugsquadrats&#8220;<\/strong> vor: eine starke ethische Kultur und pers\u00f6nliche Integrit\u00e4t der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor, der die Wahrscheinlichkeit von Fehlverhalten verringert (Saluja et al., 2021). <\/p>\n<p><em><strong>Ohne eine Kultur des Vertrauens und der Ehrlichkeit k\u00f6nnen selbst die besten Kontrollen umgangen werden.<\/strong><\/em><br \/>\n<em><strong>Aber wenn es nur Vertrauen und keine Kontrolle gibt, wird der Chancenfaktor maximiert.<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Unternehmensstudien zeigen, dass gut konzipierte interne Kontrollsysteme und gut umgesetzte Corporate-Governance-Mechanismen das Betrugsrisiko verringern, und Strukturen wie der Vorstand, der Pr\u00fcfungsausschuss und die Innenrevision spielen in dieser Hinsicht eine entscheidende Rolle (Efendi et al., 2024; Anisykurlillah et al., 2022; Nindito et al., 2025; Maulidi, 2022).<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Was sollten Unternehmensleiter und Manager tun?<\/strong><\/p>\n<p>ACFE betont, dass Organisationen ihre internen Audit- und Compliance-Funktionen auch in Krisenzeiten nicht schw\u00e4chen sollten, wenn sie &#8222;mit weniger Ressourcen mehr leisten m\u00fcssen&#8220; (Kagias et al., 2021; Padgett, 2015; Skoczylas-Tworek, 2022).<\/p>\n<p>Praktischer Rahmen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Definieren Sie Vertrauen als einen kulturellen Wert, nicht als Ersatz f\u00fcr Kontrolle.<\/strong>  Stellen Sie Richtlinien und Verfahren als Standard der Professionalit\u00e4t dar, nicht als &#8222;Zeichen der Unsicherheit&#8220;.<\/li>\n<li><strong>Wenden Sie den Mindestkontrollsatz an:<\/strong>\n<ul>\n<li>Trennung der Aufgaben,<\/li>\n<li>Zulassungsmechanismen,<\/li>\n<li>Zugangs- und Berechtigungskontrollen,<\/li>\n<li>Hotline und Richtlinien gegen Vergeltungsma\u00dfnahmen,<\/li>\n<li>Regelm\u00e4\u00dfige interne Audits und unangek\u00fcndigte Kontrollen (Peltier-Rivest &amp; Lanoue, 2015; Denman, 2019; Ziorklui et al., 2024).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Kl\u00e4ren Sie Ihre Strategie zur Betrugspr\u00e4vention:<\/strong> F\u00fchren Sie eine Betrugsrisikobewertung durch, aktualisieren Sie die Kontrollen auf der Grundlage der Ergebnisse, lassen Sie die Innenrevision nicht nur &#8222;auf dem Papier&#8220; stehen (Denman, 2019; Hikmah &amp; Wondabio, 2023; Skoczylas-Tworek, 2022).<\/li>\n<li><strong>Wenn Sie ein kleines Unternehmen sind, kommen Sie aus der &#8222;Wir schaffen das schon&#8220;-Mentalit\u00e4t heraus:<\/strong> Untersuchungen zeigen, dass kleine Unternehmen seltener Kontrollen durchf\u00fchren und eher zuf\u00e4llig Fehlverhalten entdecken (Tysiac, 2012; Bunn et al., 2019).<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Fazit:<br \/>\n<\/strong>Vertrauen ist f\u00fcr Teamarbeit und Engagement unerl\u00e4sslich. Vertrauen allein ersetzt jedoch weder die interne Kontrolle noch verringert es das Risiko von internem Fehlverhalten.<br \/>\nProfessionelle Organisationen bauen &#8222;Vertrauen in die Menschen&#8220; und &#8222;Vertrauen in das System&#8220; zusammen auf: Sie vertrauen den Menschen und st\u00fctzen das System auf Daten, Kontrolle und Transparenz.<br \/>\n<strong>Pflegen Sie das Vertrauen, aber sichern Sie es immer mit Kontrolle!<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Zusammenfassende Tabelle: Vertrauen vs. Kontrolle<\/strong><\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<td><strong>Titel<\/strong><\/td>\n<td><strong>Einfaches Vertrauen<\/strong><\/td>\n<td><strong>Vertrauen + Kontrolle<\/strong><\/td>\n<td><strong>Bibliographie<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Risiko des Missbrauchs<\/td>\n<td>Hoch &#8211; viele M\u00f6glichkeiten<\/td>\n<td>Gering &#8211; M\u00f6glichkeiten sind begrenzt<\/td>\n<td>(Peltier-Rivest &amp; Lanoue, 2015; Denman, 2019; Bunn et al., 2019; Rasheed et al., 2023)<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Geschwindigkeit der Erkennung<\/td>\n<td>Versp\u00e4tet, zuf\u00e4llig<\/td>\n<td>Fr\u00fchzeitiger, systematisch<\/td>\n<td>(Peltier-Rivest &amp; Lanoue, 2015; Denman, 2019; Tysiac, 2012)<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Organisatorische Widerstandsf\u00e4higkeit<\/td>\n<td>Abh\u00e4ngig von Einzelpersonen<\/td>\n<td>Basierend auf Prozessen, System<\/td>\n<td>(Kagias et al., 2021; Skoczylas-Tworek, 2022; Ziorklui et al., 2024)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><strong>Tabelle 1:<\/strong> Zusammenfassung der Auswirkungen von Vertrauen und Kontrolle auf das Betrugsrisiko<\/p>\n<p><strong>Referenzen<\/strong><\/p>\n<p>Kagias, P., Cheliatsidou, A., Garefalakis, A., Azibi, J., &amp; Sariannidis, N. (2021). Das Betrugsdreieck &#8211; ein alternativer Ansatz. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0159\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0159<\/a> <\/p>\n<p>Peltier-Rivest, D., &amp; Lanoue, N. (2015). Verringerung von Betrugsverlusten in kanadischen Organisationen. <em>Journal of Financial Crime<\/em>, 22, 295-304. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-11-2013-0064\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-11-2013-0064<\/a> <\/p>\n<p>Denman, D. (2019). 2018 REPORT ON OCCUPATIONAL FRAUD: RESULTATE AND HOW COMPANIES CAN PROTECT THEIR ASSETS. <em>Journal of Accounting and Finance.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.33423\/jaf.v19i4.2175\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.33423\/jaf.v19i4.2175<\/a> <\/p>\n<p>Efendi, H., Sayekti, Y., &amp; Irmadariyani, R. (2024). Organisationskultur, Interne Revisoren und Betrugspr\u00e4vention mit interner Kontrolle und guter Unternehmensf\u00fchrung als Intervention. <em>Wiga : Jurnal Penelitian Ilmu Ekonomi.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.30741\/wiga.v14i1.1031\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.30741\/wiga.v14i1.1031<\/a> <\/p>\n<p>Tysiac, K. (2012). Kleine Unternehmen, gro\u00dfes Risiko: Fehlende Betrugskontrollen in Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern. <em>Zeitschrift f\u00fcr Rechnungswesen<\/em>, 214, 38. <\/p>\n<p>Anisykurlillah, I., Januarti, I., &amp; Zulaikha, Z. (2022). Die Rolle des Pr\u00fcfungsausschusses und das Wohlbefinden der Mitarbeiter bei der Kontrolle von Betrug durch Mitarbeiter. <em>Journal of Governance and Regulation.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.22495\/jgrv11i4art16\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.22495\/jgrv11i4art16<\/a> <\/p>\n<p>Padgett, S. (2015). \u00dcber die Association of Certified Fraud Examiners und den Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse.  **, 239-242.  <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1002\/9781118929773.oth1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1002\/9781118929773.oth1<\/a><\/p>\n<p>Hikmah, A., &amp; Wondabio, L. (2023). Evaluasi Peranan Audit Internal pada Penerapan Strategi Anti Fraud. <em>Owner.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.33395\/owner.v7i4.1657\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.33395\/owner.v7i4.1657<\/a> <\/p>\n<p>Nindito, M., Avianti, I., Koeswayo, P., &amp; Tanzil, N. (2025). H\u00fcter der Integrit\u00e4t: Untersuchung der Rolle der Corporate Governance bei der Verhinderung von Bilanzbetrug. <em>Journal of Governance and Regulation.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.22495\/jgrv14i1art10\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.22495\/jgrv14i1art10<\/a> <\/p>\n<p>Bunn, E., Ethridge, J., &amp; Crow, K. (2019). Fraud in Small Businesses: A Preliminary Study. <em>Journal of Accounting and Finance.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.33423\/jaf.v19i3.2030\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.33423\/jaf.v19i3.2030<\/a> <\/p>\n<p>Skoczylas-Tworek, A. (2022). FRAUD RISK IN TIMES OF CRISIS AND THE DEVELOPMENT OF ITS MITIGATION TOOLS. <em>Zeszyty Naukowe SGGW, Polityki Europejskie, Finanse i Marketing.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.22630\/pefim.2022.28.77.20\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.22630\/pefim.2022.28.77.20<\/a> <\/p>\n<p>Maulidi, A. (2022). Philosophisches Verst\u00e4ndnis der Dynamik und Kontrolle von berufsbedingtem Betrug im \u00f6ffentlichen Sektor: Kontingenzanalyse. <em>Internationale Zeitschrift f\u00fcr Ethik und Systeme.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/ijoes-04-2022-0078\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/ijoes-04-2022-0078<\/a> <\/p>\n<p>Ziorklui, J., Ampofo, F., Nyonyoh, N., &amp; Antwi, B. (2024). Die Wirksamkeit interner Kontrollmechanismen bei der Verhinderung und Aufdeckung von Betrug. <em>Finance &amp; Accounting Research Journal.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.51594\/farj.v6i7.1322\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.51594\/farj.v6i7.1322<\/a> <\/p>\n<p>Saluja, S., Aggarwal, A., &amp; Mittal, A. (2021). Die Betrugstheorien verstehen und mit dem Integrit\u00e4tsmodell vorankommen. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0163\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0163<\/a> <\/p>\n<p>Rasheed, F., Said, J., &amp; Khan, N. (2023). EVOLUTION OF FRAUD-RELATED THEORIES: A THEORETICAL REVIEW. <em>Journal of Nusantara Studies (JONUS).<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.24200\/jonus.vol8iss3pp322-350\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.24200\/jonus.vol8iss3pp322-350<\/a> <\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus! Hasan Alsancak, 08.01.2025 Einer der am h\u00e4ufigsten geh\u00f6rten S\u00e4tze im Unternehmensleben: &#8222;Wir sind eine Familie, nicht wir!&#8222; Obwohl dieser Satz ein Wunsch des guten Willens ist, ist er im Hinblick auf das Risikomanagement \u00e4u\u00dferst gef\u00e4hrlich und falsch. 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