{"id":5283,"date":"2026-01-15T05:50:49","date_gmt":"2026-01-15T05:50:49","guid":{"rendered":"https:\/\/prosecure.com.tr\/missbrauch-ist-eine-frage-der-suche-nach-oder-der-schaffung-einer-gelegenheit-und-nicht-der-absicht-wenn-es-eine-gelegenheit-gibt-gibt-es-immer-jemanden-der-sie-ausnutzt\/"},"modified":"2026-01-28T12:49:38","modified_gmt":"2026-01-28T12:49:38","slug":"missbrauch-ist-eine-frage-der-suche-nach-oder-der-schaffung-einer-gelegenheit-und-nicht-der-absicht-wenn-es-eine-gelegenheit-gibt-gibt-es-immer-jemanden-der-sie-ausnutzt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prosecure.com.tr\/de\/missbrauch-ist-eine-frage-der-suche-nach-oder-der-schaffung-einer-gelegenheit-und-nicht-der-absicht-wenn-es-eine-gelegenheit-gibt-gibt-es-immer-jemanden-der-sie-ausnutzt\/","title":{"rendered":"Missbrauch ist eine Frage der Suche nach oder der Schaffung einer Gelegenheit und nicht der Absicht: Wenn es eine Gelegenheit gibt, gibt es immer jemanden, der sie ausnutzt."},"content":{"rendered":"<p><strong>Missbrauch ist eine Frage der Suche nach oder der Schaffung einer Gelegenheit und nicht der Absicht: Wenn es eine Gelegenheit gibt, gibt es immer jemanden, der sie nutzen wird.<\/strong><\/p>\n<p>In Ihrem Unternehmen scheint heute alles in Ordnung zu sein.<br \/>\nAber irgendwo <strong>wartet<\/strong> ein Angestellter, ein Lieferant, vielleicht ein Manager <strong>im Stillen auf eine Sache<\/strong>:<br \/>\nEin schwaches Genehmigungsverfahren&#8230;<br \/>\nEine leere Unterschrift&#8230;<br \/>\nEine ungepr\u00fcfte Genehmigung&#8230;<\/p>\n<p>Betrug beginnt oft nicht mit einer &#8222;b\u00f6sen Person&#8220;, sondern <strong>mit einer offen gelassenen Gelegenheit<\/strong>.<br \/>\nUnd die Forschung ist eindeutig: <strong>Wenn es keine Gelegenheit gibt, wird selbst der vors\u00e4tzliche Betr\u00fcger oft nicht aktiv<\/strong> (Schuchter &amp; Levi, 2016; Schuchter &amp; Levi, 2015; Suh et al., 2019; Othman &amp; Othman, 2025).<\/p>\n<hr>\n<p><strong>Der Kern des Fehlverhaltens: Erkennen oder absichtliches Schaffen der Gelegenheit<\/strong><\/p>\n<p>Das ber\u00fchmte <strong>Betrugsdreieck<\/strong> von Cressey spricht von drei Schl\u00fcsselelementen: Druck, Gelegenheit, Rationalisierung (Schuchter &amp; Levi, 2016; Waromi et al., 2025; Saluja et al,<br \/>\n Sie haben vielleicht einen Geldmangel (Druck) und den Gedanken &#8222;Ich verdiene es eigentlich&#8220; (Rationalisierung);<br \/>\naber ohne <strong>schwache Kontrolle, unkontrollierte Autorit\u00e4t oder Schlupfl\u00f6cher<\/strong> ist es oft nicht m\u00f6glich, Betrug zu begehen (Schuchter &amp; Levi, 2016; Zuberi &amp; Mzenzi, 2019; Suh et al., 2019; Kagias et al., 2021).<\/p>\n<p>In der Tat betonen sowohl Feldinterviews als auch empirische Studien, dass <strong>Gelegenheit eine universelle Voraussetzung f\u00fcr alle Wirtschaftskriminalit\u00e4t ist<\/strong> (Schuchter &amp; Levi, 2016; Schuchter &amp; Levi, 2015).<\/p>\n<ul>\n<li>Eine Studie \u00fcber Betrug durch Mitarbeiter und Manager in Tansania zeigt, dass der pr\u00e4disponierende Faktor in der Mehrzahl der F\u00e4lle ein <strong>schwaches Kontrollumfeld, unzureichende Kontrollt\u00e4tigkeiten und die M\u00f6glichkeit zur Zusammenarbeit<\/strong> ist (Zuberi &amp; Mzenzi, 2019).<\/li>\n<li>Untersuchungen in staatlich kontrollierten Unternehmen zeigen, dass selbst wenn die Verfahren auf dem Papier stehen, das Risiko von Fehlverhalten sehr hoch ist, wenn es Schlupfl\u00f6cher gibt, die M\u00f6glichkeiten schaffen (z.B. Regeln, die gebogen werden, Prozesse, die geduldet werden) (Hashim et al., 2020).<\/li>\n<li>In einer Studie, die in islamischen Banken durchgef\u00fchrt wurde, wird festgestellt, dass die Wahrscheinlichkeit von Betrug deutlich zunimmt, wenn <strong>Gelegenheiten und Mitarbeiter die &#8222;F\u00e4higkeit&#8220; haben, Betrug zu begehen<\/strong>, w\u00e4hrend Druck und Rationalisierung weniger ausschlaggebend sind (Othman &amp; Othman, 2025).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Mit anderen Worten: <strong>Fehlverhalten ist ebenso ein Test der Gelegenheit wie ein Test des Charakters. Sobald die Organisation diese Gelegenheit bietet, beginnt das Spiel.<\/strong><\/p>\n<hr>\n<p><strong>Der Betr\u00fcger ist &#8222;in Ihrer N\u00e4he&#8220;, denn die Gelegenheit ergibt sich von innen<\/strong><\/p>\n<p>Ausf\u00fchrliche Interviews mit Wirtschaftskriminellen zeigen, dass die meisten T\u00e4ter <strong>M\u00f6glichkeiten schaffen, indem sie bestehende Prozesse<\/strong> innerhalb des Unternehmens <strong>nutzen oder ausdehnen<\/strong> (Schuchter &amp; Levi, 2016; Schuchter &amp; Levi, 2015).<\/p>\n<ul>\n<li>Die Konzentration von Macht in einer Person,<\/li>\n<li>Die Aufgabentrennung bleibt auf dem Papier,<\/li>\n<li>De facto Umgehung von Genehmigungsmechanismen,<\/li>\n<li>Regeln, die von Zeit zu Zeit von der Gesch\u00e4ftsleitung absichtlich &#8222;gelockert&#8220; werden&#8230;<\/li>\n<\/ul>\n<p>All dies sind <strong>ruhige Reifungschancen<\/strong> f\u00fcr eine wohlmeinende Person.<br \/>\nAu\u00dferdem wissen sie genau, wo sie ihre Position und ihre F\u00e4higkeiten einsetzen k\u00f6nnen, um das System zu durchbrechen (Schuchter &amp; Levi, 2015; Kalovya, 2020).<\/p>\n<p>Untersuchungen zeigen, dass leitende Angestellte, die Fehlverhalten begehen, berichten, dass <strong>das &#8222;Ausreizen der organisatorischen Grenzen bis zum Maximum&#8220;<\/strong> und das st\u00e4ndige Austesten der Grenze zwischen Legalit\u00e4t und Illegalit\u00e4t f\u00fcr sie zu einer Art &#8222;Spiel&#8220; und einer Adrenalinquelle geworden ist (Schuchter &amp; Levi, 2015).<br \/>\nSie warten also nicht nur auf eine Gelegenheit;<br \/>\neinige <strong>gestalten aktiv Gelegenheiten<\/strong>.<\/p>\n<hr>\n<p><strong>Der effektivste Weg, Missbrauch zu unterbinden, ist die Minimierung der M\u00f6glichkeiten<\/strong><\/p>\n<p>Die Literatur spricht eher mit Zahlen als mit Rhetorik:<\/p>\n<ul>\n<li>Eine Studie mit 395 Angestellten im s\u00fcdkoreanischen Finanzsektor zeigt, dass <strong>wirksame interne Kontrollmechanismen, die die Chancen verringern,<\/strong> die Wahrscheinlichkeit von Betrug deutlich reduzieren (Suh et al., 2019).\n<ul>\n<li>Ein interessanter Punkt: Es ist wichtiger, nicht nur zu zeigen, dass eine gro\u00dfe Anzahl von Kontrollen &#8222;existiert&#8220;, sondern <strong>wie<\/strong> diese Kontrollen <strong>durchgef\u00fchrt werden<\/strong> (ihre Qualit\u00e4t) (Suh et al., 2019).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Dieselbe Studie zeigt, dass mit zunehmender Wahrnehmung der Umgehung von Kontrollen durch das Management (&#8222;management override&#8220;) auch die Betrugsvorf\u00e4lle im Unternehmen zunehmen (Suh et al., 2019).<\/li>\n<li>Der Betrugsdiamant und \u00e4hnliche Modelle zeigen, dass vor allem Unternehmen, die <strong>M\u00f6glichkeiten und Kapazit\u00e4ten<\/strong>reduzieren, Betrugsf\u00e4lle verringern k\u00f6nnen (Waromi et al., 2025; Othman &amp; Othman, 2025; Saluja et al., 2021).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Kurz gesagt:<br \/>\n<strong>Die wirksamste Investition zur Betrugsbek\u00e4mpfung ist die \u00c4nderung der &#8222;Gelegenheitsarchitektur&#8220;.<\/strong><\/p>\n<hr>\n<p><strong>Ein Spiegel f\u00fcr Unternehmen: Welche Chancen schaffen Sie ungewollt?<\/strong><\/p>\n<p>Die Forschung kategorisiert interne Chancenbereiche in drei Bl\u00f6cke (Zuberi &amp; Mzenzi, 2019; Suh et al., 2019; Othman &amp; Othman, 2025; Kagias et al., 2021; Ghafoor et al., 2019):<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Schwaches Kontrollumfeld<\/strong>\n<ul>\n<li>Richtlinien, die nicht mit dem Ton des Managements (&#8222;tone at the top&#8220;) vereinbar sind,<\/li>\n<li>Leistungsdruck, der eine ethische Kultur nicht unterst\u00fctzt,<\/li>\n<li>&#8222;Wenn es ein Ergebnis gibt, sehen wir uns die Methode nicht an&#8220; Meldungen.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Interne Kontroll- und \u00dcberwachungsl\u00fccken<\/strong>\n<ul>\n<li>Fehlende Trennung der Aufgaben,<\/li>\n<li>Fehlen einer unabh\u00e4ngigen und effektiven Pr\u00fcfung,<\/li>\n<li>H\u00e4ufige &#8222;Ausnahmen&#8220; durch das Management.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Chancen auf Management- und Vorstandsebene<\/strong>\n<ul>\n<li>Schwacher unabh\u00e4ngiger Vorstand und Pr\u00fcfungsausschuss,<\/li>\n<li>Mangel an unabh\u00e4ngigen und vielf\u00e4ltigen Strukturen (insbesondere die Anwesenheit weiblicher Mitglieder), um eine effektive Aufsicht zu gew\u00e4hrleisten (Ghafoor et al., 2019).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n<p>Wenn Sie diese Tabelle auf Ihr eigenes Unternehmen anwenden, k\u00f6nnen Sie an einen schmerzhaften Punkt kommen:<br \/>\n<strong>Fehlverhalten wird oft nicht durch externe Faktoren, sondern durch die eigenen Konstruktionsfehler der Organisation beg\u00fcnstigt.<\/strong><\/p>\n<hr>\n<p><strong>Wenn Sie die Gelegenheit nicht nutzen, scheitern die meisten Betr\u00fcger.<\/strong><\/p>\n<p>J\u00fcngste \u00dcbersichten und Feldstudien best\u00e4tigen immer wieder den Dreiklang, der hinter Betrugsf\u00e4llen steht: <strong>Druck, Gelegenheit, Rationalisierung<\/strong> (Schuchter &amp; Levi, 2016; Zuberi &amp; Mzenzi, 2019; Suh et al., 2019; Waromi et al., 2025; Kagias et al., 2021).<br \/>\nSie k\u00f6nnen Druck und Ausreden nicht vollst\u00e4ndig beseitigen;<br \/>\naber <strong>Sie k\u00f6nnen die Gelegenheit dramatisch einschr\u00e4nken<\/strong>.<\/p>\n<ul>\n<li>Indem Sie die Kontrollen tats\u00e4chlich funktionieren lassen,<\/li>\n<li>Indem Sie eine administrative Aufhebung praktisch unm\u00f6glich machen,<\/li>\n<li>Indem wir die Trennung der Aufgaben sicherstellen und daf\u00fcr sorgen, dass kritische Befugnisse nicht in einer Hand konzentriert werden,<\/li>\n<li>Indem wir den Vorstand und die Pr\u00fcfungsaussch\u00fcsse wirklich unabh\u00e4ngig und effektiv machen (Suh et al., 2019; Othman &amp; Othman, 2025; Kagias et al., 2021; Ghafoor et al., 2019; Saluja et al., 2021).<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Die Quintessenz: &#8222;Beim Betrug geht es darum, eine Gelegenheit zu finden oder zu schaffen.<\/strong>&#8220;<br \/>\nBetr\u00fcger <strong>warten auf ein Schlupfloch<\/strong> in Ihrer unmittelbaren N\u00e4he.<\/p>\n<p>Die eigentliche Frage lautet also:<br \/>\nWelche Schwachstelle, welcher schwache Prozess oder welche &#8222;\u00fcbersehene Ausnahme&#8220; in Ihrer Organisation<br \/>\nwird jetzt zur <strong>leise reifenden Gelegenheit<\/strong> f\u00fcr den gro\u00dfen Betrugsfall von morgen?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Referenzen<\/strong><\/p>\n<p>Schuchter, A., &amp; Levi, M. (2016). Das Betrugsdreieck revisited. <em>Security Journal<\/em>, 29, 107-121. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1057\/sj.2013.1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1057\/sj.2013.1<\/a> <\/p>\n<p>Zuberi, O., &amp; Mzenzi, S. (2019). Analyse von Mitarbeiter- und Managementbetrug in Tansania. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-01-2018-0012\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-01-2018-0012<\/a> <\/p>\n<p>Hashim, H., Salleh, Z., Shuhaimi, I., &amp; Ismail, N. (2020). Das Risiko von Finanzbetrug: eine Managementperspektive. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-04-2020-0062\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-04-2020-0062<\/a> <\/p>\n<p>Schuchter, A., &amp; Levi, M. (2015). Jenseits des Betrugsdreiecks: Schweizer und \u00f6sterreichische Elitenbetr\u00fcger. <em>Accounting Forum<\/em>, 39, 176 &#8211; 187. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.accfor.2014.12.001\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.accfor.2014.12.001<\/a> <\/p>\n<p>Suh, J., Nicolaides, R., &amp; Trafford, R. (2019). Die Auswirkungen der Verringerung von Gelegenheits- und Betrugsrisikofaktoren auf das Auftreten von berufsbedingtem Betrug in Finanzinstituten. <em>Internationales Journal f\u00fcr Recht, Verbrechen und Justiz.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijlcj.2019.01.002\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijlcj.2019.01.002<\/a> <\/p>\n<p>Waromi, J., Rofingatun, S., &amp; Nababan, D. (2025). SYSTEMATISCHE ANALYSE DER ANWENDUNG DER THEORIE DES BETRUGSDREIECKS BEI DER AUFDECKUNG VON BILANZBETRUG: A LITERATURE REVIEW OF PRESSURE, OPPORTUNITY, AND RATIONALISATION. <em>Journal of Economic, Bussines and Accounting (COSTING).<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.31539\/costing.v8i3.15905\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.31539\/costing.v8i3.15905<\/a> <\/p>\n<p>Othman, N., &amp; Othman, I. (2025). Der Zusammenhang zwischen Betrugsrisikofaktoren, islamischer Unternehmensf\u00fchrung und berufsbedingtem Betrug in der islamischen Bankenbranche. <em>Risk Governance und Kontrolle: Financial Markets and Institutions.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.22495\/rgcv15i2p6\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.22495\/rgcv15i2p6<\/a> <\/p>\n<p>Kagias, P., Cheliatsidou, A., Garefalakis, A., Azibi, J., &amp; Sariannidis, N. (2021). Das Betrugsdreieck &#8211; ein alternativer Ansatz. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0159\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0159<\/a> <\/p>\n<p>Kalovya, O. (2020). Determinanten von berufsbedingten Betrugsverlusten: T\u00e4ter, Opfer und Erkenntnisse aus der Betrugstheorie. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-10-2019-0136\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-10-2019-0136<\/a> <\/p>\n<p>Ghafoor, A., Zainudin, R., &amp; Mahdzan, N. (2019). Factors Eliciting Corporate Fraud in Emerging Markets: Case of Firms Subject to Enforcement Actions in Malaysia. <em>Journal of Business Ethics<\/em>, 1-22. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-018-3877-3\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-018-3877-3<\/a> <\/p>\n<p>Saluja, S., Aggarwal, A., &amp; Mittal, A. (2021). Die Betrugstheorien verstehen und mit dem Integrit\u00e4tsmodell vorankommen. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0163\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0163<\/a> <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Missbrauch ist eine Frage der Suche nach oder der Schaffung einer Gelegenheit und nicht der Absicht: Wenn es eine Gelegenheit gibt, gibt es immer jemanden, der sie nutzen wird. In Ihrem Unternehmen scheint heute alles in Ordnung zu sein. 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