{"id":5295,"date":"2026-01-15T05:52:04","date_gmt":"2026-01-15T05:52:04","guid":{"rendered":"https:\/\/prosecure.com.tr\/fehlverhalten-in-institutionen-ist-ansteckend-wenn-es-nicht-gestoppt-wird-breitet-es-sich-auf-die-gesamte-organisation-aus\/"},"modified":"2026-01-15T05:52:04","modified_gmt":"2026-01-15T05:52:04","slug":"fehlverhalten-in-institutionen-ist-ansteckend-wenn-es-nicht-gestoppt-wird-breitet-es-sich-auf-die-gesamte-organisation-aus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prosecure.com.tr\/de\/fehlverhalten-in-institutionen-ist-ansteckend-wenn-es-nicht-gestoppt-wird-breitet-es-sich-auf-die-gesamte-organisation-aus\/","title":{"rendered":"Fehlverhalten in Institutionen ist ansteckend. Wenn es nicht gestoppt wird, breitet es sich auf die gesamte Organisation aus."},"content":{"rendered":"<h2><strong>&#8222;Fehlverhalten in Organisationen ist ansteckend&#8220;: Wenn es nicht gestoppt wird, breitet es sich in der gesamten Organisation aus.<\/strong><\/h2>\n<p>Denken Sie dar\u00fcber nach:<br \/>\nEin Mitarbeiter Ihres Unternehmens verst\u00f6\u00dft ganz offen gegen die Regeln. Alle wissen es. Auch die Gesch\u00e4ftsleitung wei\u00df es. Aber es wird vertuscht, indem man sagt, &#8222;wir wollen das jetzt nicht zum Thema machen&#8220; und &#8222;die Verantwortung liegt beim Mitarbeiter&#8220;.   <\/p>\n<p>In diesem Moment sch\u00fctzen Sie nicht nur eine Person;<br \/>\nIn diesem Moment geben Sie diese Botschaft an die gesamte Organisation weiter:<br \/>\n<strong>&#8222;Es spielt keine Rolle, wenn Sie hier etwas falsch machen, f\u00fcr das Management ist es keine gro\u00dfe Sache.&#8220;<\/strong><\/p>\n<p>Die Forschung zeigt, dass genau an diesem Punkt <strong>Fehlverhalten ansteckend wird<\/strong>, selbst ehrliche Mitarbeiter mit der Zeit beginnen, die &#8222;Norm&#8220; zu imitieren, und die Organisation von innen heraus zu verrotten beginnt (Akkeren &amp; Buckby, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Zhang et al., 2018; Chapple et al., 2020).<\/p>\n<hr>\n<p><strong>1. der Missbrauch ist ein kultureller Virus, keine individuelle Abweichung<\/strong><\/p>\n<p>Studien zur Unternehmenskultur zeigen, <strong>dass<\/strong> das Verhalten der Mitarbeiter <strong>die Werte und die Toleranzschwelle des Managements widerspiegelt<\/strong> (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Chapple et al., 2020).<\/p>\n<ul>\n<li>Wenn das Management bei kleineren Verst\u00f6\u00dfen ein Auge zudr\u00fcckt,<\/li>\n<li>Unethisches Verhalten von F\u00fchrungskr\u00e4ften wird nicht geahndet,<\/li>\n<\/ul>\n<p>Die Mitarbeiter beginnen bald zu denken: &#8222;So wird es hier also gemacht&#8220; (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020).<\/p>\n<p>Es hat sich gezeigt, dass unethisches, aber &#8222;f\u00fcr das Unternehmen&#8220; bestimmtes Verhalten von F\u00fchrungskr\u00e4ften bei den Mitarbeitern dieselbe Art von <strong>unethischem, pro-organisatorischem Verhalten<\/strong> ausl\u00f6st, und dieser Effekt ist besonders stark bei Mitarbeitern mit hoher Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber der F\u00fchrungskraft (Zhang et al., 2018). Mit anderen Worten:<br \/>\n<strong>Was auch immer der Anf\u00fchrer tut, das Team kopiert es wie einen Virus.<\/strong><\/p>\n<hr>\n<p><strong>2. geduldeter Missbrauch korrumpiert auch die Ehrlichen<\/strong><\/p>\n<p>Qualitative Studien mit forensischen Experten zeigen, dass Fehlverhalten oft nicht auf einen einzelnen &#8222;faulen Apfel&#8220; beschr\u00e4nkt ist, sondern sich durch <strong>&#8222;Normalisierung&#8220;<\/strong> im gesamten Team und Unternehmen ausbreitet (Akkeren &amp; Buckby, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020).<br \/>\nMehrere typische Mechanismen:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Die Wahrnehmung, dass &#8222;jeder es tut&#8220;<\/strong>: Wenn sich die gemeinsamen Werte verschlechtern, beginnen die Mitarbeiter, Fehlverhalten <strong>als Standardverhalten<\/strong>und nicht als Ausnahme zu betrachten (Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017).<\/li>\n<li>Moralische Rationalisierung: Sowohl T\u00e4ter als auch Manager rechtfertigen ihr Verhalten mit Ausreden wie &#8222;so ist es nun einmal&#8220; und &#8222;wir sch\u00fctzen das Unternehmen&#8220; (Akkeren &amp; Buckby, 2017; Shepherd &amp; Button, 2019; Zahari et al., 2020; Serrano et al., 2025).<\/li>\n<li>Der Verfall der schweigenden Mehrheit: Wenn ihre Warnungen nicht beachtet werden, entscheiden sich ehrliche Mitarbeiter entweder daf\u00fcr <strong>, zu schweigen<\/strong> oder sich anzupassen, indem sie sagen: &#8222;Wenn das das System ist, bin ich dann ein Trottel?&#8220; (Akkeren &amp; Buckby, 2017; Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Shepherd &amp; Button, 2019).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Fazit: Was anfangs nur wenige Menschen tun, wird bald zur <strong>gemeinsamen Norm<\/strong>. Eine Organisation, die dieses Stadium erreicht hat, <strong>hat bereits begonnen zu verfallen<\/strong>, in der Sprache der wissenschaftlichen Literatur &#8222;ethische Kulturerosion&#8220; (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020). <\/p>\n<hr>\n<p><strong>3. die Vertuschung vergr\u00f6\u00dfert und verbreitet den Missbrauch<\/strong><\/p>\n<p>Studien, in denen untersucht wurde, dass Organisationen trotz der Feststellung von Fehlverhalten keine Ma\u00dfnahmen ergreifen, zeigen, dass Manager <strong>Vermeidungsrationalisierungen<\/strong> entwickeln, die auf Gr\u00fcnden wie &#8222;Reputation&#8220;, &#8222;der Betrieb w\u00fcrde gest\u00f6rt&#8220; oder &#8222;Mitleid mit den Menschen&#8220; basieren (Shepherd &amp; Button, 2019). Diese Rationalisierungen <\/p>\n<ul>\n<li>Sie sch\u00fctzt den Straft\u00e4ter,<\/li>\n<li>Er verbreitet die Botschaft in der gesamten Organisation: &#8222;Hier k\u00f6nnen Sie damit durchkommen.&#8220;<\/li>\n<\/ul>\n<p>Gleichzeitig f\u00fchrt die Vertuschung von Fehlverhalten <strong>zu einer Erosion des Vertrauens<\/strong>, sowohl intern als auch extern, und zu viel schwerwiegenderen finanziellen, rechtlichen und rufsch\u00e4digenden Konsequenzen, wenn es in Zukunft aufgedeckt wird (Condie et al., 2022; Bloch &amp; Kranton, 2024; Ren et al., 2021; Farooq et al., 2025; Ramos et al., 2024).<\/p>\n<p>Die Forschung, die Vertuschungsverhalten modelliert, zeigt, dass diese Strategien, die das Problem kurzfristig zu &#8222;verdr\u00e4ngen&#8220; scheinen, langfristig <strong>das Risiko gr\u00f6\u00dferer Skandale<\/strong> und des internen Zerfalls erh\u00f6hen (Bloch &amp; Kranton, 2024; Shepherd &amp; Button, 2019; Zahari et al., 2020; Chapple et al., 2020).<\/p>\n<hr>\n<p><strong>4. drei Hauptfaktoren, die die Ansteckungsgefahr beschleunigen<\/strong><\/p>\n<p>Die Studien verdeutlichen drei Bereiche, die die Ausbreitung des Missbrauchs beschleunigen:<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Schwache oder verzerrte Unternehmenskultur<\/strong>\n<ul>\n<li>Ethische Werte werden hinter dem Druck der Rentabilit\u00e4t zur\u00fcckgedr\u00e4ngt,<\/li>\n<li>Es hat sich gezeigt, dass Betrug und Korruption in Umgebungen, in denen das Verhalten des Managements nicht den &#8222;sogenannten Richtlinien&#8220; entspricht, h\u00e4ufiger und weiter verbreitet sind (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Hohe Leistung \/ Gewinndruck<\/strong>\n<ul>\n<li>Das Verfehlen von Zielen, das Zur\u00fcckbleiben hinter den Erwartungen der Analysten oder das Signalisieren schlechter Leistungen erh\u00f6ht sowohl das Fehlverhalten von Mitarbeitern als auch den Betrug bei der Finanzberichterstattung auf Unternehmensebene (Kim, 2024; Ren et al., 2021; Kagias et al., 2021).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><strong>Fehlende ethische Kultur und \u00dcberwachung<\/strong>\n<ul>\n<li>Nicht nur technische Kontrollen, sondern auch eine <strong>ethische Kultur und das Bewusstsein, &#8222;das Richtige zu tun&#8220;,<\/strong> sind entscheidend, um Missbrauch zu verhindern;<\/li>\n<li>Es hat sich gezeigt, dass Mitarbeiter weniger anf\u00e4llig f\u00fcr Betrug sind <strong>, wenn<\/strong> Investitionen zur Betrugsbek\u00e4mpfung die zugrunde liegende <strong>ethische Kultur st\u00e4rken<\/strong> (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Suh et al., 2018; Serrano et al., 2025).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n<hr>\n<p><strong>5. dringender Aktionsplan f\u00fcr ein Unternehmen, das dieses Stadium erreicht<\/strong><\/p>\n<p>Die Forschung ist eindeutig: Organisationen, die vor Fehlverhalten die Augen verschlie\u00dfen und versuchen, Mini-Krisen &#8222;im Zaum zu halten&#8220; <strong>, sind darauf programmiert, die Krise zu vergr\u00f6\u00dfern<\/strong> (Bloch &amp; Kranton, 2024; Ren et al., 2021; Shepherd &amp; Button, 2019; Farooq et al., 2025; Ramos et al., 2024). Wenn Ihre Organisation <\/p>\n<ul>\n<li>Wenn es F\u00e4lle gibt, die abgeschlossen werden, weil &#8222;wir jetzt kein Aufsehen erregen wollen&#8220;,<\/li>\n<li>Die Gesch\u00e4ftsleitung rechtfertigt eklatante Verst\u00f6\u00dfe als &#8222;strategische&#8220; oder &#8222;kommerzielle Realit\u00e4t&#8220;,<\/li>\n<li>Ehrliche Menschen schweigen zunehmend, passen sich an oder verlassen das Unternehmen,<\/li>\n<\/ul>\n<p>Es handelt sich nicht mehr um einen Einzelfall, sondern <strong>um einen Systemfehler<\/strong>.<\/p>\n<p>Unmittelbare Schritte f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte:<\/p>\n<ul>\n<li>Anwendung <strong>der Null-Toleranz-Haltung<\/strong> in realen F\u00e4llen, nicht nur an der Wand.<\/li>\n<li>Umkehrung der Kultur des &#8222;einen Arm brechen und ihn behalten&#8220;.\n<ul>\n<li>Missbrauch,<\/li>\n<li>Vertuschung,<\/li>\n<li>Das Vers\u00e4umnis, den Versto\u00df zu melden und zu verschweigen und ihn f\u00fcr inakzeptabel zu erkl\u00e4ren (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Shepherd &amp; Button, 2019; Suh et al., 2018; Chapple et al., 2020; Serrano et al., 2025).<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>St\u00e4rkung der ethischen Kultur durch Mitarbeiterschulungen und interne Kommunikation; Sicherstellung, dass Mitarbeiter <strong>interne Barrieren<\/strong> gegen Fehlverhalten entwickeln (Ocansey &amp; Ganu, 2017; Suh et al., 2018; Harjoto, 2017; Serrano et al., 2025).<\/li>\n<\/ul>\n<hr>\n<p><strong>6. die Botschaft muss klar sein: Fehlverhalten ist ansteckend und seine Duldung ist eine Straftat<\/strong><\/p>\n<p>Unternehmensethik und Betrugsliteratur stimmen in demselben Punkt \u00fcberein:<\/p>\n<ul>\n<li>Fehlverhalten ist nicht nur ein Bilanzposten, sondern <strong>eine kulturelle Epidemie<\/strong>(Akkeren &amp; Buckby, 2017; Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020; Serrano et al., 2025).<\/li>\n<li>Jede Entscheidung der Regierung, die Augen zu verschlie\u00dfen, f\u00fcgt dieser Epidemie eine neue Dosis hinzu.<\/li>\n<li>Ehrliche Mitarbeiter passen sich entweder an oder fliehen; in beiden F\u00e4llen verliert das Unternehmen (Akkeren &amp; Buckby, 2017; Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Shepherd &amp; Button, 2019; Chapple et al., 2020; Wang et al., 2025).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Jeder Vorfall, den Sie heute als &#8222;klein&#8220; einstufen und sagen: &#8222;Das sollten wir nicht hinausz\u00f6gern&#8220;, kann morgen zu Schlagzeilen, Gerichtsverfahren und dem Friedhof der Reputation werden (Condie et al., 2022; Bloch &amp; Kranton, 2024; Ren et al., 2021; Farooq et al., 2025; Ramos et al., 2024).<\/p>\n<p><strong>Fehlverhalten in Organisationen ist ansteckend.<br \/>\nWenn eine Organisation Fehlverhalten ignoriert, befindet sie sich bereits im Verfall.<br \/>\nDie Frage ist: Sind Sie bereit, die Ersten zu sein, die diesen Verfall stoppen, oder werden Sie schweigen und Teil davon sein?<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr>\n<p>Kurze Zusammenfassung: Warum und wie verbreitet sich Betrug?<\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Titel<\/th>\n<th>Was ist passiert?<\/th>\n<th>Quellen<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Kultur<\/td>\n<td>Mitarbeiter kopieren die ethische Toleranz des Managements<\/td>\n<td>(Ocansey &amp; Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020)<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Verhalten der F\u00fchrungskraft<\/td>\n<td>Das unethische Verhalten der F\u00fchrungskraft wird auf die Mitarbeiter \u00fcbertragen<\/td>\n<td>(Zhang et al., 2018; Chapple et al., 2020)<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Vertuschung &amp; Duldung<\/td>\n<td>Mit der &#8222;Normalisierung&#8220; breitet sich der Fall aus, das System verrottet<\/td>\n<td>(Akkeren &amp; Buckby, 2017; Bloch &amp; Kranton, 2024; Lukmanjaya, 2019; Shepherd &amp; Button, 2019; Zahari et al., 2020)<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ethische Kultur &amp; fehlende Investitionen<\/td>\n<td>Hoher Betrug, geringes Vertrauen, erh\u00f6hte soziale Kosten<\/td>\n<td>(Ocansey &amp; Ganu, 2017; Suh et al., 2018; Harjoto, 2017; Serrano et al., 2025; Ramos et al., 2024)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p><strong>Tabelle:<\/strong> Zusammenfassung der Mechanismen f\u00fcr die Verbreitung von Missbrauch durch die Kultur<\/p>\n<p>Referenzen<\/p>\n<p>Condie, E., Convery, A., &amp; Zehms, K. (2022). Fraud Firms&#8216; Non-Implicated CFOs : An Investigation of Reputational Contagion and Subsequent Employment Outcomes\u2020. <em>Contemporary Accounting Research.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1111\/1911-3846.12817\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1111\/1911-3846.12817<\/a> <\/p>\n<p>Kim, T. (2024). Auswirkungen von Signalen niedriger Leistung auf Betrug durch Mitarbeiter in \u00f6ffentlichen Organisationen: Evidence from a pay-for-performance context. <em>Public Administration Review<\/em>, 85, 681 &#8211; 697. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1111\/puar.13873\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1111\/puar.13873<\/a> <\/p>\n<p>Akkeren, J., &amp; Buckby, S. (2017). Wahrnehmungen zu den Ursachen von individueller und betr\u00fcgerischer Mitt\u00e4terschaft: Ansichten von Forensic Accountants. <em>Journal of Business Ethics<\/em>, 146, 383-404. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-015-2881-0\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-015-2881-0<\/a> <\/p>\n<p>Bloch, F., &amp; Kranton, R. (2024). Cover-Ups. <em>The Journal of Law and Economics<\/em>, 67, 337 &#8211; 369. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1086\/727849\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1086\/727849<\/a> <\/p>\n<p>Ocansey, E., &amp; Ganu, J. (2017). The Role of Corporate Culture in Managing Occupational Fraud. <em>Research Journal of Finance and Accounting<\/em>, 8, 102-107. <\/p>\n<p>Ren, L., Zhong, X., &amp; Wan, L. (2021). Fehlende Analystenprognosen und Unternehmensbetrug: Beweise aus China. <em>Journal of Business Ethics<\/em>, 181, 171 &#8211; 194. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-021-04837-w\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1007\/s10551-021-04837-w<\/a> <\/p>\n<p>Lukmanjaya, B. (2019). Die Rolle der Unternehmenskultur als Beitrag zu Betrug und Korruption in Australien: Wahrnehmungen von Wirtschaftspr\u00fcfern und Branchenexperten.  **.  <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.5204\/thesis.eprints.127052\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.5204\/thesis.eprints.127052<\/a><\/p>\n<p>Shepherd, D., &amp; Button, M. (2019). Organisatorische Hemmungen bei der Bek\u00e4mpfung von berufsbedingtem Betrug: Eine Theorie der differentiellen Rationalisierung. <em>Deviant Behaviour<\/em>, 40, 971 &#8211; 991. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1080\/01639625.2018.1453009\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1080\/01639625.2018.1453009<\/a> <\/p>\n<p>Suh, J., Shim, H., &amp; Button, M. (2018). Untersuchung der Auswirkungen organisatorischer Investitionen auf berufsbedingten Betrug: Vermittlungseffekte von ethischer Kultur und \u00dcberwachungskontrolle. <em>Internationales Journal f\u00fcr Recht, Verbrechen und Justiz.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijlcj.2018.02.003\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.ijlcj.2018.02.003<\/a> <\/p>\n<p>Zahari, A., Said, J., &amp; Arshad, R. (2020). Organisatorischer Betrug: eine Diskussion \u00fcber die theoretischen Perspektiven und Dimensionen. <em>Journal of Financial Crime<\/em>, 27, 283-293. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-04-2019-0040\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-04-2019-0040<\/a> <\/p>\n<p>Harjoto, M. (2017). Soziale Verantwortung von Unternehmen und Unternehmensbetrug. <em>Social Responsibility Journal<\/em>, 13, 762-779. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/srj-09-2016-0166\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/srj-09-2016-0166<\/a> <\/p>\n<p>Kagias, P., Cheliatsidou, A., Garefalakis, A., Azibi, J., &amp; Sariannidis, N. (2021). Das Betrugsdreieck &#8211; ein alternativer Ansatz. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0159\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-07-2021-0159<\/a> <\/p>\n<p>Zhang, Y., He, B., &amp; Sun, X. (2018). The Contagion of Unethical Pro-organisational Behaviour: From Leaders to Followers. <em>Frontiers in Psychology<\/em>, 9. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2018.01102\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2018.01102<\/a> <\/p>\n<p>Farooq, U., Nasir, A., &amp; Khan, K. (2025). Towards a 4P framework of financial statement fraud: A systematic literature review. <em>International Journal of Management Reviews.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1111\/ijmr.70005\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1111\/ijmr.70005<\/a> <\/p>\n<p>Chapple, E., Walsh, K., &amp; Shen, Y. (2020). Unternehmenskultur und Betrug.  **.  <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/978-1-78973-417-120201006\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/978-1-78973-417-120201006<\/a><\/p>\n<p>Serrano, J., Rodr\u00edguez, M., Iglesias, I., &amp; P\u00e9rez, R. (2025). Veruntreuung von Verm\u00f6genswerten: eine quantitative und qualitative Analyse des betrieblichen Betrugsmanagements in Organisationen. <em>Journal of Financial Crime.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-01-2025-0016\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1108\/jfc-01-2025-0016<\/a> <\/p>\n<p>Ramos, S., Perez-Lopez, J., Abreu, R., &amp; Nunes, S. (2024). Auswirkungen von Betrug in Europa: Ursachen und Auswirkungen. <em>Heliyon<\/em>, 10. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.heliyon.2024.e40049\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.heliyon.2024.e40049<\/a> <\/p>\n<p>Wang, Q., He, S., Xu, X., &amp; Liu, J. (2025). Curbing Corporate Fraud From Within: A Perspective From Rank-and-File Employees. <em>Wirtschaftsethik, Umwelt &amp; Verantwortung.<\/em> <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1111\/beer.12852\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1111\/beer.12852<\/a> <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&#8222;Fehlverhalten in Organisationen ist ansteckend&#8220;: Wenn es nicht gestoppt wird, breitet es sich in der gesamten Organisation aus. Denken Sie dar\u00fcber nach: Ein Mitarbeiter Ihres Unternehmens verst\u00f6\u00dft ganz offen gegen die Regeln. Alle wissen es. Auch die Gesch\u00e4ftsleitung wei\u00df es. 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