Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus!

Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus!

Hasan Alsancak, 08.01.2025

Einer der am häufigsten gehörten Sätze im Unternehmensleben: „Wir sind eine Familie, nicht wir!„ Obwohl dieser Satz ein Wunsch des guten Willens ist, ist er im Hinblick auf das Risikomanagement äußerst gefährlich und falsch.

Eine der Tatsachen, die in den Studien der ACFE (Association of Certified Fraud Examiners) „Report to the Nations“ (Bericht an die Nationen) festgestellt wird, ist, dass Organisationen etwa 5 % ihrer Einnahmen durch Betrug verlieren und die weltweiten Verluste in Billionen Dollar gemessen werden (Rasheed et al., 2023). Außerdem werden die meisten dieser Fälle von „vertrauenswürdigen“ Personen innerhalb der Organisation durchgeführt (Denman, 2019; Rasheed et al., 2023).

Vertrauen ist wichtig, aber Vertrauen ist kein Kontrollmechanismus.

Warum ist „Vertrauen“ allein nicht genug?

Vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen sind die Teams oft von Verwandtschaft, Freundschaft oder langjährigen Arbeitsbeziehungen geprägt. Diese Struktur schafft natürlich ein Umfeld, das auf „Familienkultur“, „Aufrichtigkeit“ und „hohem Vertrauen“ basiert.

An dieser Stelle hört man oft den folgenden Satz:

„Wir sind eine Familie, nicht wir.“

Die Absicht ist oft positiv. Die Forschung zeigt jedoch, dass genau diese Rhetorik häufiger in Umgebungen wiederholt wird, in denen das Risiko von Fehlverhalten systematisch unterschätzt wird. Wenn die interne Kontrolle und die Aufsicht des Managements schwach sind, kann die Betonung der „Familie“ eher einen unkontrollierten Raum als eine sichere Kultur schaffen (Bunn et al., 2019).

Studien, die sich auf ACFE-Daten stützen, zeigen, dass in kleinen Unternehmen ein „Wir sind eine Familie“-Ansatz vorherrscht:

• Diese Missbräuche werden später anerkannt,
• Dass die Verluste höher sind,
• Diese Entdeckung wird oft dem Zufall überlassen

(Tysiac, 2012; Bunn et al., 2019).

Mit anderen Worten:

• „Wir sind eine Familie“, sagen sie, aber es gibt keine Kontrolle,
• Wenn Aufgaben nicht getrennt werden,
• Wenn die Dinge einer Person überlassen werden, weil „er es sowieso macht“,

Was entsteht, ist keine starke Kultur der Zugehörigkeit, sondern ein kritisches Kontrollvakuum.

Was sagen die Daten?

In ACFE-Berichten, die auf globaler Feldarbeit basieren:

• Die Gesamtverluste in den untersuchten Fällen belaufen sich auf Milliarden von Dollar,
• Interne Kontrollschwächen sind in einem erheblichen Teil der Fälle der Hauptfaktor,

Ein erheblicher Anteil der Fälle hat überhaupt keinen Kontrollmechanismus (Denman, 2019; Padgett, 2015; Skoczylas-Tworek, 2022).

Eine Überprüfung auf der Grundlage des Berichts von 2018 zeigt, dass in fast der Hälfte der Fälle Schwachstellen bei der internen Kontrolle eine Rolle spielten; in 30 Prozent der Fälle bildete ein völliges Fehlen der Kontrolle die Grundlage für das Fehlverhalten (Denman, 2019). Dieser Befund ist eindeutig: Zu sagen „Ich vertraue meinem Team“ ist nicht dasselbe wie nichts zu tun in Bezug auf das Risikomanagement, aber es hat oft diesen Effekt.

Was ist effektiv? Konkrete Kontrollen und Systeme

Studien zeigen, dass bestimmte Kontrollen den Umfang und die Dauer von Fehlverhalten deutlich reduzieren:

• Hotlines: In Regressionsanalysen auf der Grundlage von ACFE-Daten zeigt sich, dass das Vorhandensein von Hotlines den durchschnittlichen Umfang des Fehlverhaltens um etwa 54% reduziert (Peltier-Rivest & Lanoue, 2015).
• Unangekündigte Inspektionen: Unangekündigte Inspektionen haben ebenfalls eine signifikante verlustmindernde Wirkung und gehören zu den statistisch signifikanten Kontrollen (Peltier-Rivest & Lanoue, 2015).
• Schulungen und Programme zur Sensibilisierung für Ethik/Betrug: Erhöht die Wahrscheinlichkeit der Aufdeckung von Betrug und reduziert Verluste (Peltier-Rivest & Lanoue, 2015; Denman, 2019).
• Interne Revision und ein starkes internes Kontrollumfeld: Es hat sich gezeigt, dass eine wirksame interne Kontrolle und eine starke interne Revisionsfunktion sowohl die Effizienz der internen Abläufe als auch die Fähigkeit zur Betrugsprävention erhöhen (Denman, 2019; Ziorklui et al., 2024).

Wo Vertrauen herrschen sollte: Ethische Kultur + persönliche Integrität

Moderne Betrugstheorien (Betrugsdreieck, Hexagon usw.) konzentrieren sich auf Faktoren wie „Druck, Gelegenheit und Rationalisierung“ (Kagias et al., 2021; Hikmah & Wondabio, 2023; Rasheed et al., 2023). Neue Ansätze fügen diesen Elementen die Dimension der „Integrität“ hinzu und schlagen das Modell des „Betrugsquadrats“ vor: eine starke ethische Kultur und persönliche Integrität der Mitarbeiter ist ein entscheidender Faktor, der die Wahrscheinlichkeit von Fehlverhalten verringert (Saluja et al., 2021).

Ohne eine Kultur des Vertrauens und der Ehrlichkeit können selbst die besten Kontrollen umgangen werden.
Aber wenn es nur Vertrauen und keine Kontrolle gibt, wird der Chancenfaktor maximiert.

Unternehmensstudien zeigen, dass gut konzipierte interne Kontrollsysteme und gut umgesetzte Corporate-Governance-Mechanismen das Betrugsrisiko verringern, und Strukturen wie der Vorstand, der Prüfungsausschuss und die Innenrevision spielen in dieser Hinsicht eine entscheidende Rolle (Efendi et al., 2024; Anisykurlillah et al., 2022; Nindito et al., 2025; Maulidi, 2022).

Was sollten Unternehmensleiter und Manager tun?

ACFE betont, dass Organisationen ihre internen Audit- und Compliance-Funktionen auch in Krisenzeiten nicht schwächen sollten, wenn sie „mit weniger Ressourcen mehr leisten müssen“ (Kagias et al., 2021; Padgett, 2015; Skoczylas-Tworek, 2022).

Praktischer Rahmen für Führungskräfte:

1. Definieren Sie Vertrauen als einen kulturellen Wert, nicht als Ersatz für Kontrolle. Stellen Sie Richtlinien und Verfahren als Standard der Professionalität dar, nicht als „Zeichen der Unsicherheit“.
2. Wenden Sie den Mindestkontrollsatz an:
   • Trennung der Aufgaben,
   • Zulassungsmechanismen,
   • Zugangs- und Berechtigungskontrollen,
   • Hotline und Richtlinien gegen Vergeltungsmaßnahmen,
   • Regelmäßige interne Audits und unangekündigte Kontrollen (Peltier-Rivest & Lanoue, 2015; Denman, 2019; Ziorklui et al., 2024).
3. Klären Sie Ihre Strategie zur Betrugsprävention: Führen Sie eine Betrugsrisikobewertung durch, aktualisieren Sie die Kontrollen auf der Grundlage der Ergebnisse, lassen Sie die Innenrevision nicht nur „auf dem Papier“ stehen (Denman, 2019; Hikmah & Wondabio, 2023; Skoczylas-Tworek, 2022).
4. Wenn Sie ein kleines Unternehmen sind, kommen Sie aus der „Wir schaffen das schon“-Mentalität heraus: Untersuchungen zeigen, dass kleine Unternehmen seltener Kontrollen durchführen und eher zufällig Fehlverhalten entdecken (Tysiac, 2012; Bunn et al., 2019).

Fazit:
Vertrauen ist für Teamarbeit und Engagement unerlässlich. Vertrauen allein ersetzt jedoch weder die interne Kontrolle noch verringert es das Risiko von internem Fehlverhalten.
Professionelle Organisationen bauen „Vertrauen in die Menschen“ und „Vertrauen in das System“ zusammen auf: Sie vertrauen den Menschen und stützen das System auf Daten, Kontrolle und Transparenz.
Pflegen Sie das Vertrauen, aber sichern Sie es immer mit Kontrolle!

Zusammenfassende Tabelle: Vertrauen vs. Kontrolle

Tabelle 1: Zusammenfassung der Auswirkungen von Vertrauen und Kontrolle auf das Betrugsrisiko

Referenzen

Kagias, P., Cheliatsidou, A., Garefalakis, A., Azibi, J., & Sariannidis, N. (2021). Das Betrugsdreieck – ein alternativer Ansatz. Journal of Financial Crime. https://doi.org/10.1108/jfc-07-2021-0159

Peltier-Rivest, D., & Lanoue, N. (2015). Verringerung von Betrugsverlusten in kanadischen Organisationen. Journal of Financial Crime, 22, 295-304. https://doi.org/10.1108/jfc-11-2013-0064

Denman, D. (2019). 2018 REPORT ON OCCUPATIONAL FRAUD: RESULTATE AND HOW COMPANIES CAN PROTECT THEIR ASSETS. Journal of Accounting and Finance. https://doi.org/10.33423/jaf.v19i4.2175

Efendi, H., Sayekti, Y., & Irmadariyani, R. (2024). Organisationskultur, Interne Revisoren und Betrugsprävention mit interner Kontrolle und guter Unternehmensführung als Intervention. Wiga : Jurnal Penelitian Ilmu Ekonomi. https://doi.org/10.30741/wiga.v14i1.1031

Tysiac, K. (2012). Kleine Unternehmen, großes Risiko: Fehlende Betrugskontrollen in Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern. Zeitschrift für Rechnungswesen, 214, 38.

Anisykurlillah, I., Januarti, I., & Zulaikha, Z. (2022). Die Rolle des Prüfungsausschusses und das Wohlbefinden der Mitarbeiter bei der Kontrolle von Betrug durch Mitarbeiter. Journal of Governance and Regulation. https://doi.org/10.22495/jgrv11i4art16

Padgett, S. (2015). Über die Association of Certified Fraud Examiners und den Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse. **, 239-242. https://doi.org/10.1002/9781118929773.oth1

Hikmah, A., & Wondabio, L. (2023). Evaluasi Peranan Audit Internal pada Penerapan Strategi Anti Fraud. Owner. https://doi.org/10.33395/owner.v7i4.1657

Nindito, M., Avianti, I., Koeswayo, P., & Tanzil, N. (2025). Hüter der Integrität: Untersuchung der Rolle der Corporate Governance bei der Verhinderung von Bilanzbetrug. Journal of Governance and Regulation. https://doi.org/10.22495/jgrv14i1art10

Bunn, E., Ethridge, J., & Crow, K. (2019). Fraud in Small Businesses: A Preliminary Study. Journal of Accounting and Finance. https://doi.org/10.33423/jaf.v19i3.2030

Skoczylas-Tworek, A. (2022). FRAUD RISK IN TIMES OF CRISIS AND THE DEVELOPMENT OF ITS MITIGATION TOOLS. Zeszyty Naukowe SGGW, Polityki Europejskie, Finanse i Marketing. https://doi.org/10.22630/pefim.2022.28.77.20

Maulidi, A. (2022). Philosophisches Verständnis der Dynamik und Kontrolle von berufsbedingtem Betrug im öffentlichen Sektor: Kontingenzanalyse. Internationale Zeitschrift für Ethik und Systeme. https://doi.org/10.1108/ijoes-04-2022-0078

Ziorklui, J., Ampofo, F., Nyonyoh, N., & Antwi, B. (2024). Die Wirksamkeit interner Kontrollmechanismen bei der Verhinderung und Aufdeckung von Betrug. Finance & Accounting Research Journal. https://doi.org/10.51594/farj.v6i7.1322

Saluja, S., Aggarwal, A., & Mittal, A. (2021). Die Betrugstheorien verstehen und mit dem Integritätsmodell vorankommen. Journal of Financial Crime. https://doi.org/10.1108/jfc-07-2021-0163

Rasheed, F., Said, J., & Khan, N. (2023). EVOLUTION OF FRAUD-RELATED THEORIES: A THEORETICAL REVIEW. Journal of Nusantara Studies (JONUS). https://doi.org/10.24200/jonus.vol8iss3pp322-350