Fehlverhalten in Institutionen ist ansteckend. Wenn es nicht gestoppt wird, breitet es sich auf die gesamte Organisation aus.

„Fehlverhalten in Organisationen ist ansteckend“: Wenn es nicht gestoppt wird, breitet es sich in der gesamten Organisation aus.

Denken Sie darüber nach:
Ein Mitarbeiter Ihres Unternehmens verstößt ganz offen gegen die Regeln. Alle wissen es. Auch die Geschäftsleitung weiß es. Aber es wird vertuscht, indem man sagt, „wir wollen das jetzt nicht zum Thema machen“ und „die Verantwortung liegt beim Mitarbeiter“.

In diesem Moment schützen Sie nicht nur eine Person;
In diesem Moment geben Sie diese Botschaft an die gesamte Organisation weiter:
„Es spielt keine Rolle, wenn Sie hier etwas falsch machen, für das Management ist es keine große Sache.“

Die Forschung zeigt, dass genau an diesem Punkt Fehlverhalten ansteckend wird, selbst ehrliche Mitarbeiter mit der Zeit beginnen, die „Norm“ zu imitieren, und die Organisation von innen heraus zu verrotten beginnt (Akkeren & Buckby, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Zhang et al., 2018; Chapple et al., 2020).

1. der Missbrauch ist ein kultureller Virus, keine individuelle Abweichung

Studien zur Unternehmenskultur zeigen, dass das Verhalten der Mitarbeiter die Werte und die Toleranzschwelle des Managements widerspiegelt (Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Chapple et al., 2020).

• Wenn das Management bei kleineren Verstößen ein Auge zudrückt,
• Unethisches Verhalten von Führungskräften wird nicht geahndet,

Die Mitarbeiter beginnen bald zu denken: „So wird es hier also gemacht“ (Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020).

Es hat sich gezeigt, dass unethisches, aber „für das Unternehmen“ bestimmtes Verhalten von Führungskräften bei den Mitarbeitern dieselbe Art von unethischem, pro-organisatorischem Verhalten auslöst, und dieser Effekt ist besonders stark bei Mitarbeitern mit hoher Loyalität gegenüber der Führungskraft (Zhang et al., 2018). Mit anderen Worten:
Was auch immer der Anführer tut, das Team kopiert es wie einen Virus.

2. geduldeter Missbrauch korrumpiert auch die Ehrlichen

Qualitative Studien mit forensischen Experten zeigen, dass Fehlverhalten oft nicht auf einen einzelnen „faulen Apfel“ beschränkt ist, sondern sich durch „Normalisierung“ im gesamten Team und Unternehmen ausbreitet (Akkeren & Buckby, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020).
Mehrere typische Mechanismen:

• Die Wahrnehmung, dass „jeder es tut“: Wenn sich die gemeinsamen Werte verschlechtern, beginnen die Mitarbeiter, Fehlverhalten als Standardverhaltenund nicht als Ausnahme zu betrachten (Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017).
• Moralische Rationalisierung: Sowohl Täter als auch Manager rechtfertigen ihr Verhalten mit Ausreden wie „so ist es nun einmal“ und „wir schützen das Unternehmen“ (Akkeren & Buckby, 2017; Shepherd & Button, 2019; Zahari et al., 2020; Serrano et al., 2025).
• Der Verfall der schweigenden Mehrheit: Wenn ihre Warnungen nicht beachtet werden, entscheiden sich ehrliche Mitarbeiter entweder dafür , zu schweigen oder sich anzupassen, indem sie sagen: „Wenn das das System ist, bin ich dann ein Trottel?“ (Akkeren & Buckby, 2017; Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Shepherd & Button, 2019).

Fazit: Was anfangs nur wenige Menschen tun, wird bald zur gemeinsamen Norm. Eine Organisation, die dieses Stadium erreicht hat, hat bereits begonnen zu verfallen, in der Sprache der wissenschaftlichen Literatur „ethische Kulturerosion“ (Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020).

3. die Vertuschung vergrößert und verbreitet den Missbrauch

Studien, in denen untersucht wurde, dass Organisationen trotz der Feststellung von Fehlverhalten keine Maßnahmen ergreifen, zeigen, dass Manager Vermeidungsrationalisierungen entwickeln, die auf Gründen wie „Reputation“, „der Betrieb würde gestört“ oder „Mitleid mit den Menschen“ basieren (Shepherd & Button, 2019). Diese Rationalisierungen

• Sie schützt den Straftäter,
• Er verbreitet die Botschaft in der gesamten Organisation: „Hier können Sie damit durchkommen.“

Gleichzeitig führt die Vertuschung von Fehlverhalten zu einer Erosion des Vertrauens, sowohl intern als auch extern, und zu viel schwerwiegenderen finanziellen, rechtlichen und rufschädigenden Konsequenzen, wenn es in Zukunft aufgedeckt wird (Condie et al., 2022; Bloch & Kranton, 2024; Ren et al., 2021; Farooq et al., 2025; Ramos et al., 2024).

Die Forschung, die Vertuschungsverhalten modelliert, zeigt, dass diese Strategien, die das Problem kurzfristig zu „verdrängen“ scheinen, langfristig das Risiko größerer Skandale und des internen Zerfalls erhöhen (Bloch & Kranton, 2024; Shepherd & Button, 2019; Zahari et al., 2020; Chapple et al., 2020).

4. drei Hauptfaktoren, die die Ansteckungsgefahr beschleunigen

Die Studien verdeutlichen drei Bereiche, die die Ausbreitung des Missbrauchs beschleunigen:

1. Schwache oder verzerrte Unternehmenskultur
   • Ethische Werte werden hinter dem Druck der Rentabilität zurückgedrängt,
   • Es hat sich gezeigt, dass Betrug und Korruption in Umgebungen, in denen das Verhalten des Managements nicht den „sogenannten Richtlinien“ entspricht, häufiger und weiter verbreitet sind (Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020).
2. Hohe Leistung / Gewinndruck
   • Das Verfehlen von Zielen, das Zurückbleiben hinter den Erwartungen der Analysten oder das Signalisieren schlechter Leistungen erhöht sowohl das Fehlverhalten von Mitarbeitern als auch den Betrug bei der Finanzberichterstattung auf Unternehmensebene (Kim, 2024; Ren et al., 2021; Kagias et al., 2021).
3. Fehlende ethische Kultur und Überwachung
   • Nicht nur technische Kontrollen, sondern auch eine ethische Kultur und das Bewusstsein, „das Richtige zu tun“, sind entscheidend, um Missbrauch zu verhindern;
   • Es hat sich gezeigt, dass Mitarbeiter weniger anfällig für Betrug sind , wenn Investitionen zur Betrugsbekämpfung die zugrunde liegende ethische Kultur stärken (Ocansey & Ganu, 2017; Suh et al., 2018; Serrano et al., 2025).

5. dringender Aktionsplan für ein Unternehmen, das dieses Stadium erreicht

Die Forschung ist eindeutig: Organisationen, die vor Fehlverhalten die Augen verschließen und versuchen, Mini-Krisen „im Zaum zu halten“ , sind darauf programmiert, die Krise zu vergrößern (Bloch & Kranton, 2024; Ren et al., 2021; Shepherd & Button, 2019; Farooq et al., 2025; Ramos et al., 2024). Wenn Ihre Organisation

• Wenn es Fälle gibt, die abgeschlossen werden, weil „wir jetzt kein Aufsehen erregen wollen“,
• Die Geschäftsleitung rechtfertigt eklatante Verstöße als „strategische“ oder „kommerzielle Realität“,
• Ehrliche Menschen schweigen zunehmend, passen sich an oder verlassen das Unternehmen,

Es handelt sich nicht mehr um einen Einzelfall, sondern um einen Systemfehler.

Unmittelbare Schritte für Führungskräfte:

• Anwendung der Null-Toleranz-Haltung in realen Fällen, nicht nur an der Wand.
• Umkehrung der Kultur des „einen Arm brechen und ihn behalten“.
  • Missbrauch,
  • Vertuschung,
  • Das Versäumnis, den Verstoß zu melden und zu verschweigen und ihn für inakzeptabel zu erklären (Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Shepherd & Button, 2019; Suh et al., 2018; Chapple et al., 2020; Serrano et al., 2025).
• Stärkung der ethischen Kultur durch Mitarbeiterschulungen und interne Kommunikation; Sicherstellung, dass Mitarbeiter interne Barrieren gegen Fehlverhalten entwickeln (Ocansey & Ganu, 2017; Suh et al., 2018; Harjoto, 2017; Serrano et al., 2025).

6. die Botschaft muss klar sein: Fehlverhalten ist ansteckend und seine Duldung ist eine Straftat

Unternehmensethik und Betrugsliteratur stimmen in demselben Punkt überein:

• Fehlverhalten ist nicht nur ein Bilanzposten, sondern eine kulturelle Epidemie(Akkeren & Buckby, 2017; Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Zahari et al., 2020; Harjoto, 2017; Chapple et al., 2020; Serrano et al., 2025).
• Jede Entscheidung der Regierung, die Augen zu verschließen, fügt dieser Epidemie eine neue Dosis hinzu.
• Ehrliche Mitarbeiter passen sich entweder an oder fliehen; in beiden Fällen verliert das Unternehmen (Akkeren & Buckby, 2017; Ocansey & Ganu, 2017; Lukmanjaya, 2019; Shepherd & Button, 2019; Chapple et al., 2020; Wang et al., 2025).

Jeder Vorfall, den Sie heute als „klein“ einstufen und sagen: „Das sollten wir nicht hinauszögern“, kann morgen zu Schlagzeilen, Gerichtsverfahren und dem Friedhof der Reputation werden (Condie et al., 2022; Bloch & Kranton, 2024; Ren et al., 2021; Farooq et al., 2025; Ramos et al., 2024).

Fehlverhalten in Organisationen ist ansteckend.
Wenn eine Organisation Fehlverhalten ignoriert, befindet sie sich bereits im Verfall.
Die Frage ist: Sind Sie bereit, die Ersten zu sein, die diesen Verfall stoppen, oder werden Sie schweigen und Teil davon sein?

Kurze Zusammenfassung: Warum und wie verbreitet sich Betrug?

Tabelle: Zusammenfassung der Mechanismen für die Verbreitung von Missbrauch durch die Kultur

Referenzen

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Kim, T. (2024). Auswirkungen von Signalen niedriger Leistung auf Betrug durch Mitarbeiter in öffentlichen Organisationen: Evidence from a pay-for-performance context. Public Administration Review, 85, 681 – 697. https://doi.org/10.1111/puar.13873

Akkeren, J., & Buckby, S. (2017). Wahrnehmungen zu den Ursachen von individueller und betrügerischer Mittäterschaft: Ansichten von Forensic Accountants. Journal of Business Ethics, 146, 383-404. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2881-0

Bloch, F., & Kranton, R. (2024). Cover-Ups. The Journal of Law and Economics, 67, 337 – 369. https://doi.org/10.1086/727849

Ocansey, E., & Ganu, J. (2017). The Role of Corporate Culture in Managing Occupational Fraud. Research Journal of Finance and Accounting, 8, 102-107.

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Lukmanjaya, B. (2019). Die Rolle der Unternehmenskultur als Beitrag zu Betrug und Korruption in Australien: Wahrnehmungen von Wirtschaftsprüfern und Branchenexperten. **. https://doi.org/10.5204/thesis.eprints.127052

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Suh, J., Shim, H., & Button, M. (2018). Untersuchung der Auswirkungen organisatorischer Investitionen auf berufsbedingten Betrug: Vermittlungseffekte von ethischer Kultur und Überwachungskontrolle. Internationales Journal für Recht, Verbrechen und Justiz. https://doi.org/10.1016/j.ijlcj.2018.02.003

Zahari, A., Said, J., & Arshad, R. (2020). Organisatorischer Betrug: eine Diskussion über die theoretischen Perspektiven und Dimensionen. Journal of Financial Crime, 27, 283-293. https://doi.org/10.1108/jfc-04-2019-0040

Harjoto, M. (2017). Soziale Verantwortung von Unternehmen und Unternehmensbetrug. Social Responsibility Journal, 13, 762-779. https://doi.org/10.1108/srj-09-2016-0166

Kagias, P., Cheliatsidou, A., Garefalakis, A., Azibi, J., & Sariannidis, N. (2021). Das Betrugsdreieck – ein alternativer Ansatz. Journal of Financial Crime. https://doi.org/10.1108/jfc-07-2021-0159

Zhang, Y., He, B., & Sun, X. (2018). The Contagion of Unethical Pro-organisational Behaviour: From Leaders to Followers. Frontiers in Psychology, 9. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01102

Farooq, U., Nasir, A., & Khan, K. (2025). Towards a 4P framework of financial statement fraud: A systematic literature review. International Journal of Management Reviews. https://doi.org/10.1111/ijmr.70005

Chapple, E., Walsh, K., & Shen, Y. (2020). Unternehmenskultur und Betrug. **. https://doi.org/10.1108/978-1-78973-417-120201006

Serrano, J., Rodríguez, M., Iglesias, I., & Pérez, R. (2025). Veruntreuung von Vermögenswerten: eine quantitative und qualitative Analyse des betrieblichen Betrugsmanagements in Organisationen. Journal of Financial Crime. https://doi.org/10.1108/jfc-01-2025-0016

Ramos, S., Perez-Lopez, J., Abreu, R., & Nunes, S. (2024). Auswirkungen von Betrug in Europa: Ursachen und Auswirkungen. Heliyon, 10. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e40049

Wang, Q., He, S., Xu, X., & Liu, J. (2025). Curbing Corporate Fraud From Within: A Perspective From Rank-and-File Employees. Wirtschaftsethik, Umwelt & Verantwortung. https://doi.org/10.1111/beer.12852