„Wir sind eine Familie, nicht wir“: Die Risiken der Familienrhetorik in Unternehmen

Wir sind eine Familie, nicht wir: Die Risiken der Familienrhetorik in Unternehmen

Obwohl das Verständnis von „Wir sind eine Familie, nicht wir“ in Unternehmen auf den ersten Blick wie ein gut gemeinter Diskurs der Zugehörigkeit erscheinen mag, zeigen Untersuchungen, dass dies ein blinder Fleck ist, der das Risiko von Betrug und Fehlverhalten erhöhen kann.

Was kann die „Familien“-Rhetorik in Unternehmen verbergen?

Während Mitarbeiter in Unternehmen des privaten Sektors Betrug als ernsthafte Bedrohung sehen, nennen sie eine schwache interne Kontrolle und einen Mangel an ethischen Werten als Hauptrisikofaktoren (Siregar & Tenoyo, 2015). Die „Wir sind wie eine Familie“-Darstellung ist in dreierlei Hinsicht besonders riskant:

• Unhinterfragtes Vertrauen: Wenn die innerbetrieblichen Beziehungen mit der Metapher der Familie definiert werden, können die Kontrollen in der Annahme gelockert werden, dass „einer von uns“ keine Fehler machen oder Betrug begehen wird. Wenn jedoch finanzieller Druck, Gelegenheit und Rationalisierung zusammenkommen, können selbst die seriösesten Institutionen zum Schauplatz von Betrugsfällen werden (Schuchter & Levi, 2016; Mandal & S., 2023).
• Zögern, sich zu beschweren und zu melden: Mitarbeiter vermeiden es möglicherweise, Unregelmäßigkeiten zu melden, weil sie der Meinung sind, es handele sich um eine „Familienangelegenheit“. Experten betonen, dass Betrug oft von mehr als einer Person begünstigt wird und diejenigen, die schweigen, diese Struktur nähren (Chapple et al., 2020; Schuchter & Levi, 2016; Serrano et al., 2025).
• Verlust der professionellen Distanz: Übermäßig intime Kulturen können Interessenkonflikte und „kleinliche Vetternwirtschaft“ normalisieren, indem sie die Grenzen von Rollen und Verantwortlichkeiten verwischen, was mit der Zeit zu systematischem Fehlverhalten führen kann (Chapple et al., 2020; Serrano et al., 2025; Mandal & S., 2023).

Studien auf der Grundlage qualitativer Interviews zeigen, dass Gelegenheit allein nicht ausreicht. Die Unternehmenskultur ist entscheidend für Druck, Rationalisierung und „innere Stimme“ (Schuchter & Levi, 2016; Mandal & S., 2023). Kurz gesagt, auch gute Menschen können schlechte Entscheidungen treffen, wenn das Umfeld günstig ist.

Kultur, Ethik und Betrug in der Privatwirtschaft

Studien in Unternehmen des privaten Sektors zeigen, dass eine ethische Kultur und interne Kontrollen die Risiken von Betrug und Fehlverhalten deutlich verringern:

• Bei privaten börsennotierten Unternehmen hat sich gezeigt, dass eine ethische Unternehmenskultur, die aus ethischen Grundwerten, ethischen Programmen und ethischer Führung besteht, den Unternehmensbetrug verringert (Zulkiffly et al., 2025).
• Während Unternehmen Betrug als eine große Bedrohung ansehen, wird ein erheblicher Anteil der Fälle auf schwache interne Kontrollen und fehlende Ethik zurückgeführt, wobei Ethik- und Verhaltenskodizes Berichten zufolge als das wichtigste Instrument des Risikomanagements angesehen werden (Siregar & Tenoyo, 2015).
• Analysen, die an einer großen Stichprobe durchgeführt wurden, zeigen , dass sowohl die Wahrscheinlichkeit von Betrug als auch die Schwere der Vorfälle in Unternehmen mit einem hohen Maß an sozialer Verantwortung der Unternehmen (CSR) geringer sind (Harjoto, 2017). Unternehmen, die in ethische Werte und Stakeholder-Sensibilität investieren, entfernen sich von Betrug, da die moralischen Standards der Manager steigen (Harjoto, 2017).
• Eine neuere Studie über berufliches Fehlverhalten (insbesondere die Veruntreuung von Vermögenswerten) unterstreicht, dass nicht nur eine technische Kontrolle, sondern auch ein ethisches Klima, organisatorische Zugehörigkeit und kulturelle Kohärenz erforderlich sind und dass der wirksamste Ansatz eine „zweiflügelige“ Betrugspräventionsstrategie ist, die diese beiden Dimensionen kombiniert (Serrano et al., 2025).

Diese Ergebnisse zeigen, dass ein Verständnis von „Wir sind eine transparente und ethische Organisation, niemand wird ungeprüft gelassen!“ anstelle von „Wir sind eine Familie, nicht wir“ im privaten Sektor notwendig ist.

Korrektur-Empfehlungen

• Den Familiendiskurs neu ausrichten: „Zugehörigkeit ist gut, aber sie sollte nicht die Kontrolle verlieren. Eine gesunde Organisationskultur beruht sowohl auf Vertrauen als auch auf Verantwortlichkeit“ (Siregar & Tenoyo, 2015; Chapple et al., 2020; Zulkiffly et al., 2025; Serrano et al., 2025).
• Ethische Kultur sichtbar machen:
  • Schriftliche Ethik- und Verhaltenskodizes (Siregar & Tenoyo, 2015; Zulkiffly et al., 2025)- Regelmäßige Schulungen zum Thema Ethik und Betrug (Siregar & Tenoyo, 2015; Serrano et al., 2025)- Konsequentes Rollenmodell durch das Senior Management (Chapple et al., 2020; Zulkiffly et al., 2025; Mandal & S., 2023)- Sichere Meldemechanismen: Whistleblower-Hotlines und unabhängige Überprüfungsprozesse, die die Angst vor Vergeltungsmaßnahmen verringern und den Prozess transparent gestalten, sind entscheidend, um interne Betrugsfälle wie den Missbrauch von Vermögenswerten in einem frühen Stadium zu erkennen (Chapple et al., 2020; Serrano et al., 2025).
• Verknüpfung von ethischer Leistung mit Geschäftsergebnissen: Unternehmen, die in CSR und eine ethische Kultur investieren, haben geringere Reputations- und finanzielle Verluste durch Betrug, was zur langfristigen Rentabilität beiträgt (Harjoto, 2017; Zulkiffly et al., 2025; Serrano et al., 2025).

Fazit,

Echte Professionalität im privaten Sektor ist in Organisationen möglich , die ein Gleichgewicht zwischen Aufrichtigkeit und Kontrolle, Vertrauen und Transparenz herstellen können. Die Aussage „Wir sind eine Familie“ steht nicht für sich allein, sondern wird erst in Verbindung mit einer starken ethischen und Kontrollarchitektur nachhaltig und sicher.

Referenzen

Harjoto, M. (2017). Soziale Verantwortung von Unternehmen und Unternehmensbetrug. Social Responsibility Journal, 13, 762-779. https://doi.org/10.1108/srj-09-2016-0166

Siregar, S., & Tenoyo, B. (2015). Umfrage zum Bewusstsein für Betrug im privaten Sektor in Indonesien. Journal of Financial Crime, 22, 329-346. https://doi.org/10.1108/jfc-03-2014-0016

Chapple, E., Walsh, K., & Shen, Y. (2020). Unternehmenskultur und Betrug. **. https://doi.org/10.1108/978-1-78973-417-120201006

Schuchter, A., & Levi, M. (2016). Das Betrugsdreieck revisited. Security Journal, 29, 107-121. https://doi.org/10.1057/sj.2013.1

Zulkiffly, N., Nazri, S., & Zolkaflil, S. (2025). The Quantitative Approach of Corporate Ethical Culture in Reducing Corporate Fraud. International Journal of Research and Scientific Innovation. https://doi.org/10.51244/ijrsi.2025.120800232

Serrano, J., Rodríguez, M., Iglesias, I., & Pérez, R. (2025). Veruntreuung von Vermögenswerten: eine quantitative und qualitative Analyse des betrieblichen Betrugsmanagements in Organisationen. Journal of Financial Crime. https://doi.org/10.1108/jfc-01-2025-0016

Mandal, A., & S., A. (2023). Fathoming fraud: unveiling theories, investigating pathways and combating fraud. Journal of Financial Crime. https://doi.org/10.1108/jfc-06-2023-0153